Sans conteste, les métiers de service au logement, la transaction et la gestion immobilières, ont dans cette période une importance majorée : les ménages perdent leurs repères économiques et ont plus que jamais besoin de leurs conseils. À quelle condition le lien humain entre les professions et les familles sera-t-il intact ? S’imposera-t-il à l’IA ? Les modes de développement des cabinets et agences ne le mettent-ils pas en péril ? Sans conteste, le recentrage sur les métiers et les savoir-faire est devenu essentiel et urgent. La relation incarnée mérite d’être réhabilitée. Elle a perdu du terrain.

L’arrivée de l’intelligence artificielle trouble les esprits dans toutes les activités économiques. Les managers, les salariés, les entrepreneurs roulent entre deux bords, le désespoir, parce que l’IA mettrait à bas l’essentiel des métiers, et une sorte d’enthousiasme religieux, aux termes duquel les professions deviendraient d’une déconcertante facilité. Une autre attitude se constate : l’auto-réassurance, avec la conviction que les métiers fondés sur l’humain n’ont rien à craindre de la machine. Le secteur immobilier n’échappe pas à ces inquiétudes ni à ces réactions, à l’identique. Les activités de service au logement, la transaction et l’administration de biens, gestion locative comme gestion de copropriété, s’abritent beaucoup derrière cette dimension d’humanité : comment l’IA supplanterait-elle les personnes alors que les services exigent l’adaptation à des situations différenciées et à la compréhension intime, intuitive et introspective des attentes des ménages? 

En réalité, ces arguments sont extrêmement fragiles. D’abord, la capacité intrinsèque des intelligences artificielles à être plastiques des situations et des problématiques est sans fin, et l’idée très rustique que l’IA serait sans finesse ni agilité relève de l’inconscience totale de ce qu’elle est. Précisément, il faut comprendre le mot intelligence dans le sens de l’intelligence militaire et diplomatique, au sens où on peut être en intelligence avec l’ennemi en temps de guerre, c’est-à-dire en parfaite empathie et complicité avec lui, en perçant à jour tous ses codes et toutes ses logiques. On raisonne comme si le déploiement de l’IA était une forme d’hypermécanisation, à coup sûr inférieure à l’humanité, qui ne risquerait pas d’être détrônée par elle. L’erreur d’appréciation est d’autant plus grave que l’IA apprend sans cesse de nous… et d’elle-même et son aptitude à saisir les nuances situationnelles va croissant. Ensuite, les discours rassérénants s’appuient sur la précellence de l’humain comme engagement généreux, affectif, incarné. On fera observer aux acteurs de la transaction et de la gestion immobilières qu’ils ont en la matière des progrès à accomplir et que la réputation du secteur ne l’associe pas spontanément à la qualité de service. Typiquement, on continue de reprocher à ces professionnels de manquer d’attention à leurs prospects ou à leurs clients, de ne pas leur être assez assidus, de ne pas rappeler lorsque des messages leur sont laissés… Bref, si l’humanité est d’abord cette proximité démontrée aux personnes, et si elle constitue une valeur ajoutée par rapport à l’IA, alors il est urgent qu’elle s’exprime partout dans les services immobiliers…

D’autant que l’IA sait déjà et saura de mieux en mieux témoigner de l’attention aux clients et aux prospects. Elle peut répondre à des questions circonstanciées. Elle peut procéder au suivi commercial d’une démarche, en vue de la signature d’un contrat par exemple. Elle peut établir des simulations, des scenarii, des offres différenciées. En somme, elle fait mieux qu’un professionnel dont l’approche servicielle est médiocre. 

La question de l’IA et des menaces ou des chances dont elle est porteuse pour les services immobiliers résidentiels conduit à analyser les modalités de développement des métiers concernés. Il faut d’urgence que l’orthodoxie de ces métiers, leur corpus de savoirs, de savoir-faire et de savoir-être soit remis au cœur des préoccupations. Une grande banque, historiquement proche de ces activités, Banque Populaire et sa représentation parisienne, Banque Populaire Rives de Paris, a organisé cette semaine un débat sur l’alternative entre croissance organique et croissance externe. Des experts du chiffre, du droit et des ressources humaines et des administrateurs de biens chevronnés y ont analysé les conditions de réussite de la croissance par rachat d’entreprises de même métier et par conquête de nouveaux clients. Dans les deux cas, c’est l’obsession de bien faire les métiers qui fera la différence entre succès et échec. Lors d’une reprise, unifier sans délai les systèmes d’information, pour que la justesse de la comptabilité ne soit pas affectée, veiller à appréhender parfaitement la situation comptable des clients intégrés, copropriétés ou propriétaires bailleurs, tenir un discours commercial envers chaque client pour l’informer du changement d’interlocuteur et de process, rencontrer les clients au plus tôt, constituent des actions cruciales. Quant au rapprochement et à la fusion des équipes de l’entreprise rachetée avec ses propres ressources humaines, ils devront se faire avec un discernement chirurgical pour qu’une culture commune se dégage : des objectifs clairs, un cap stratégique, un élan managérial sont des conditions impératives pour que l’exercice des métiers ne soit pas affecté par l’opération. Il reste que le financement de la croissance externe doit être trouvé…et les prêteurs seront au rendez-vous de l’histoire s’ils estiment que les moyens de la réussite de l’addition de deux sociétés sont réunis. La solidité des activités de services au logement, la gestion locative comme le syndicat de copropriété, ne fait aucun doute : il s’agit de récurrent rentable. 

Ces exigences pour assurer le succès sont tellement fortes qu’elles font s’interroger sur la préférence de mener plutôt des actions de croissance interne, en s’appliquant à conquérir des clients nouveaux: cette voie mène d’évidence à améliorer sans cesse sa qualité de service pour se différencier et être identifié comme plus efficace que la concurrence. Certes, cette modalité de développement est plus lente, mais elle place au centre de la stratégie l’excellence des pratiques, qui deviennent en quelque sorte un juge de paix. Il peut falloir d’ailleurs là encore des moyens financiers : acquérir un logiciel comptable et professionnel plus performant, en outre aujourd’hui riche des fonctionnalités apportées par l’intelligence artificielle, a un coût. Créer un poste supplémentaire non pas lorsque la taille critique du portefeuille de clients le justifiera a posteriori, mais a priori, pour que les collaborateurs ne soient pas mis sous tension et pour éviter une dégradation de la qualité, voilà le meilleur choix. Il nécessitera une trésorerie, qu’un accompagnement bancaire peut rendre nécessaire. Des locaux plus attractifs, pour les personnels et pour l’image donnée aux clients et aux prospects sont un atout, mais aussi une charge majorée. Des efforts de formation pour rehausser les compétences des collaborateurs et leur efficacité motiveront également des investissements, pour partie financés par la branche professionnelle et l’opérateur de compétence dédié, pour partie restant à la charge du cabinet ou de l’agence. Enfin, des gestes de marketing seront indispensables pour que la marque gagne en visibilité. Là encore, pour l’ensemble de ces actions, les banques pourront être sollicitées. 

Les décennies passées ont sacralisé la croissance externe comme le mode de développement dans l’administration de biens résidentielle. Elle demeure une stratégie précieuse, mais elle a trop été vue comme une solution miracle. Des grandes enseignes comme des indépendants ont détruit de la valeur et perdu des clients par manque de vigilance sur les métiers, quand d’autres y ont prospéré comme ils l’espéraient. De son côté, l’objectif de conquérir de nouveaux clients et d’élargir sa base d’actifs peut entraîner un déploiement plus rapide qu’on le croit souvent: en matière de logement, les ménages attendent une qualité insuffisamment partagée et les écarts-types sont considérables. Les enjeux, en particulier budgétaires pour les familles, sont tels qu’ils transigeront de moins en moins sur la qualité et la valeur ajoutée. L’IA est à cet égard une épée dans les reins des professionnels, comme la croissance, qui  accentue l’impératif d’orthodoxie des pratiques, loin de le faire passer au second plan. 

Henry Buzy-Cazaux
Président fondateur de l’Institut du Management des Services Immobiliers