Pour la Revue Politique et Parlementaire, Anicia Jaegler, professeure de supply chain management à l’Institut supérieur de logistique industriel – ISLI et directrice du département management des opérations et systèmes d’information de Kedge Business School, revient sur la supply chain et ses enjeux.

Revue Politique et Parlementaire – Pouvez-vous nous expliquer ce qu’est la supply chain ?

 Anicia Jaegler – Avant même de parler de supply chain, nous pouvons évoquer la logistique. La logistique vient du grec logistikos qui signifie art du raisonnement et du calcul. Puis, on a parlé de logistique militaire en tant que moyens et méthodes d’organisation matérielle c’est-à-dire de transport et de stockage. A la fin de la Seconde Guerre mondiale est apparue la notion de logistique industrielle avec la reconversion d’anciens militaires en logisticiens et une première définition en a été donnée en 1948 par l’AMA (American Association of Marketing). Dans les années 50-60, IBM lança les premiers logiciels de gestion industrielle. Puis, dans les années 70-80, la logistique prit un virage radical avec la complexification de ses paramètres. On a alors pris en compte d’autres activités comme la fabrication. La première définition de la supply chain a été donnée en 1958 par Forrester puis d’autre auteurs l’ont adaptée. On considère ici tous les flux liés aux activités de production, de transport et de stockage d’un produit ou d’un service comme l’extraction des matières premières, les transferts d’un point à un autre, les stockages intermédiaires, le système de distribution jusqu’au client final qui va utiliser le produit.

RPP – C’est donc une intégration de toutes les activités dans un process ?

Anicia Jaegler – Exactement. On dit d’ailleurs que la supply chain est une fonction intégratrice puisqu’elle intègre toutes les activités de l’extraction à la production jusqu’à la distribution en incluant le transport et le stockage. Aujourd’hui elle intègre également les trois piliers du développement durable : le pilier environnemental, le pilier économique et le pilier sociétal pour devenir une supply chain durable.

RPP – Cela peut-il être considéré comme un processus de division du travail ?

Anicia Jaegler – Non, nous allons plutôt être dans un système collaboratif. On pourrait en effet imaginer que toutes les activités sont divisées les unes après les autres ou les unes à côté des autres comme dans l’organisation du travail pensée par Taylor. Mais nous sommes passés de ce découpage à une fonction collaborative en gardant le même objectif d’optimisation.

RPP – C’est-à-dire que l’on est plutôt en silo ?

Anicia Jaegler – On peut imaginer certains silos dans certains secteurs. Mais l’idée est d’avoir une approche transversale puisque de nombreuses études ont montré que la collaboration augmentait la performance de la supply chain. Ainsi, de nombreuses entreprises de différents secteurs collaborent. La diversité exclut la concurrence. Des parcs éco-industriels se mettent en place par exemple et ce depuis longtemps. Kalundborg, symbole de la symbiose industrielle, existe depuis les années 60. Les déchets des uns y deviennent par exemple la matière première des autres.

RPP – L’idée est-elle qu’on fluidifie les interfaces entre les différentes activités ?

Anicia Jaegler –En effet, je suis fabricant, je vais donner mon prévisionnel de ventes à mon fournisseur pour que lui-même soit informé et puisse s’organiser. L’idée est que tous les acteurs collaborent pour pouvoir lisser leur activité, anticiper et performer globalement, collectivement et non pas individuellement.

La supply chain est à la fois globale et transversale.

RPP – C’est donc un processus de communication ?

Anicia Jaegler – Pas uniquement. On a un flux d’information en effet, les différents acteurs vont communiquer entre eux via des systèmes d’information, mais on a également un flux financier et un flux physique avec le produit, ses matières premières, des sous ensembles qui passent d’un acteur à l’autre. On a donc trois typologies de flux.

RPP – Peut-on considérer qu’il s’agit d’un élément de ce qu’on appelle la responsabilité sociétale des entreprises ?

Anicia Jaegler – Tout à fait. Comme je l’ai indiqué la supply chain est une fonction intégratrice. La supply chain faisant appel à des acteurs privés, publics ou particuliers, on va avoir une notion d’intégration des aspects sociétaux. Par exemple, l’installation ou la fermeture d’une usine a une implication pour les parties prenantes, notamment la communauté locale. Il y a possiblement des impacts environnementaux et bien sûr financiers avec le développement des entreprises. La notion de durable suppose aussi une performance économique pour que les entreprises puissent perdurer.

La supply chain durable, dans son fonctionnement, intègre donc aussi la responsabilité sociale ou sociétale.

Prenons par exemple la fonction du transport, qui est un sujet majeur aujourd’hui avec des règlementations sur les émissions de carbone ou sur le soufre si on considère le transport maritime. Pour ce dernier, nous avons différentes possibilités, des études sont menées pour analyser les impacts d’une diminution de la vitesse des navires puisque l’on sait que plus un transport va lentement moins il émet de gaz à effet de serre. C’est bénéfique pour l’environnement, mais si le transport ralenti cela signifie que les produits mettront plus longtemps pour être livrés donc le niveau de stockage doit globalement augmenter pour répondre à la demande. Pour les denrées alimentaires, on aura besoin d’un stockage réfrigéré donc cela engendrera une consommation d’énergie supplémentaire et donc une augmentation des émissions de gaz à effet serre. Tout cela n’est pas si simple et les implications, les imbrications d’une fonction intégratrice supposent qu’on pense à tous les transferts d’émissions, toutes les conséquences sur l’ensemble de la chaine lorsqu’un changement est réalisé.

RPP – Cela veut-il dire que dès l’amont on intègre des critères de bonnes pratiques du développement durable ?

Anicia Jaegler – Dans l’idéal oui. Lorsqu’un fabricant décide avec son service recherche & développement d’utiliser une nouvelle matière première, peut-être moins émettrice au moment de la fabrication, il doit penser à l’amont pour savoir si cette nouvelle matière ne va pas émettre davantage au moment de son extraction et à l’aval pour savoir si cette matière ne va pas engendrer des problèmes de santé pour le client final. Mais il peut aller plus loin dans l’aval en imaginant la fin de vie du produit et en se demandant si cette matière est recyclable, si elle n’émet pas plus lorsqu’elle sera retraitée.

Il faut vraiment penser à tous les impacts tout au long de la supply chain.

RPP – Aujourd’hui ce processus est-il codifié dans des dispositifs règlementaires, législatifs, de type directive européenne par exemple ?

Anicia Jaegler – La difficulté est que la supply chain est mondiale et qu’il n’y a pas d’harmonisation juridique. On peut citer en France le plan de vigilance instauré en 2017. Les entreprises donneuses d’ordre ont le devoir d’identifier et de prévenir les risques environnementaux ou sociétaux liés à leurs fournisseurs ou sous-traitants.

La loi anti-gaspillage est un autre exemple. L’interdiction de l’utilisation des plastiques va avoir d’énormes répercussions sur les enseignes de restauration rapide notamment. Les entreprises concernées doivent réfléchir à de nouveaux produits qui remplacent ou suppriment les éléments concernés. Le couvercle sur le gobelet de café n’est, dans la plupart des cas, pas utile, et peut donc être supprimé purement et simplement. On peut discuter de la date, 2040, qui a été arrêtée pour éliminer définitivement l’utilisation des plastiques jetables et qui parait lointaine, mais un temps d’adaptation est forcément obligatoire. Prenons l’exemple des pailles, on a envisagé des pailles en carton, mais elles ne résistent pas aux boissons chaudes, puis en métal, mais si elles sont jetées après chaque utilisation l’impact est encore plus grand qu’avec le plastique, il y a maintenant les pailles en bambou…. Tout remplacement d’une matière première par une autre est complexe d’une part en raison de son impact sur la matière première en elle-même et d’autre part de son utilisation et son retraitement final. Je n’entends pas par là qu’il faille ne rien faire, j’entends que le sujet est complexe et doit toujours être pensé globalement.

RPP – Quels sont les objectifs qui motivent l’émergence d’un processus comme la supply chain ?

Anicia Jaegler – En premier lieu, il s’agissait et s’agit d’objectifs économiques puisque l’idée était d’augmenter la performance économique de la supply chain et de ses acteurs avec une organisation qui permette d’accroître la productivité et de répondre aux attentes des consommateurs.

RPP – A partir de quel moment ces objectifs de productivité vont-ils s’acculturer aux exigences sociétales ?

Anicia Jaegler –On note trois phénomènes d’acculturation. Depuis le début des années 2000, il y a une prise de conscience très forte du consommateur. Si l’entreprise veut toujours pouvoir vendre son produit, une entreprise doit prendre en compte les nouveaux modes de consommation qu’ils soient légiférés ou non. Etre vert est souvent synonyme d’économies, être responsable et donc en accord avec une appétence de ses consommateurs est aussi favorable économiquement.

Ensuite, il y a évidemment le cadre légal avec lequel les entreprises doivent composer. Même si on relève à l’origine quelques délocalisations pour se soustraire à certaines réglementations, dans leur très grande majorité, les sociétés intègrent ces règlementations.

Enfin, le troisième phénomène est la prise de responsabilité personnelle incarnée par un chef d’entreprise ou une personne dans l’entreprise, même s’il n’y a pas d’obligations légales. Cet impact des convictions du manager est très important dans la mise en application de ces bonnes pratiques.

Par exemple, la marque Patagonia, à travers la sensibilité de son Pdg, a pris en considération très tôt ces exigences que ce soit au niveau sociétal avec son mode d’organisation interne, au niveau environnemental dans la fabrication de ses produits avec notamment l’utilisation de bouchons de bouteilles recyclés, mais aussi avec l’idée que l’on achète une veste pour toute une vie et ainsi freiner la surconsommation de vêtements. On peut penser que cela est contreproductif pour l’entreprise alors que Patagonia est une entreprise florissante.

RPP – Quels sont les indicateurs de performance pour mesurer le processus, ses résultats, ses effets ?

Anicia Jaegler – Au départ les indicateurs ont été regroupés sous les trois piliers du développement durable : environnemental, sociétal, financier. Pour le pilier financier ce sont les indicateurs classiques qui ont été utilisés par les entreprises que ce soit la productivité, le niveau de stock, etc. Pour le pilier sociétal, on regarde, par exemple, le nombre de personnes en CDI et celui en CDD, la parité homme-femme, etc. Mais cela dépend vraiment des entreprises et des pays dans lesquels elles sont implantées. S’il s’agit d’une entreprise mondiale ses critères sociaux vont être différents. J’ai travaillé avec une entreprise africaine qui avait comme indicateur le nombre d’enfants de ses salariés qui étaient scolarisés. C’est une donnée qui ne veut rien dire en France, mais qui était en revanche très important pour l’entreprise compte tenu de sa situation géographique. Les indicateurs s’adaptent au contexte dans lequel est implantée l’entreprise. Pour le pilier environnemental, un indicateur phare est la quantité de CO2 équivalent émise par l’entreprise, d’autres sont la pollution des sols, la biodiversité, etc.

Mais, aujourd’hui, on observe que les entreprises délaissent ce triptyque du développement durable pour s’orienter vers quelque chose de plus global et utiliser les 17 objectifs du développement durable prônés par l’ONU.

Les trois piliers donnaient l’image de devoir sauter à deux pieds sur les trois marches d’un podium, alors que les objectifs les fédèrent. Une entreprise peut, par exemple, décider d’avoir une production plus responsable, avoir une logistique urbaine qui va être durable, etc. Tous ces facteurs permettent d’intégrer ces trois piliers d’un seul tenant et de répondre à un objectif unique de développement durable.

RPP – Est-ce un process essentiellement lié aux activités économiques ou peut-il être implémenté dans des collectivités locales de type mairie, par exemple ?

Anicia Jaegler – Ce process ne concerne pas uniquement les entreprises à but lucratif. Les ONG, les organismes de recherche, les collectivités locales l’utilisent notamment. Je travaille actuellement sur un projet pour la logistique urbaine de la ville de Paris dans l’objectif de faire diminuer les émissions de carbone. Vous avez différentes entreprises qui viennent livrer des colis à des particuliers habitant le même immeuble. Nous examinons si un optimum global serait différent d’une somme d’optima individuels. Moins de livraisons engendrent moins de pollution liée aux camions mais pas seulement. L’impact sur la congestion routière est important. Moins d’embouteillages engendrent moins de pollution. L’idée est donc de voir quel est le facteur déclenchant qui pourrait induire une optimisation de ces émissions que ce soit par le biais d’une législation ou d’un autre processus.

RPP – Est-ce que la supply chain est un élément du processus qualité ?

Anicia Jaegler – La supply chain doit livrer le bon produit, au bon moment, au bon client avec la bonne qualité demandée tout en intégrant, aujourd’hui, la responsabilité sociétale. L’idée n’est pas de faire de la sur-qualité, mais d’offrir au client la qualité qu’il demande. Pour différentes raisons. Pour des raisons économiques d’abord car si une entreprise donne un produit luxueux à un client demandant du low-cost, elle va alors avoir un problème économique. Elle aura également davantage de rebuts si elle se fixe une trop haute qualité, or les rebuts sont des déchets. Si le client demande une qualité moindre, ce n’est pas pour autant que le produit n’est pas bon. Il correspond à un usage différent.

RPP – Pouvez vous nous citer quelques exemples d’entreprises qui adoptent ce processus et l’impact que cela a sur les plans économique, environnemental et sociétal ?

Anicia Jaegler – Je vais vous parler d’une entreprise de distribution de cosmétiques mais aussi fabricante. Nous avons réalisé une étude sur le packaging des produits de cette marque. Comment les optimiser pour utiliser moins de matières premières tout en maximisant le transport et le stockage ? Nous avons un produit que l’on va emballer pour la présentation dans le magasin, il faut qu’il soit simple d’ouverture pour les personnes qui le mettent en rayon, mais qu’il soit bien présenté pour les clients, qu’il ait un format qui permette de disposer l’ensemble dans un carton sans trop de suremballage de protection, ce carton doit être d’une dimension qui rend possible sa mise sur palette de façon optimale. Si je vais plus loin, il faut que la palette puisse contenir un certain nombre de cartons et que le camion comprenne le maximum de palettes. Donc on voit que les impacts à prendre en compte vont du client, jusqu’au transport, au stockage, etc.

RPP – Quelles sont les entreprises qui utilisent cette méthodologie ?

Anicia Jaegler – Toutes font partie d’une supply chain. Toutes ne sont pas concernées de la même manière par une supply chain durable. Certaines entreprises vont communiquer pour améliorer leur image qui n’est pas bonne dans ce domaine, il y a un enjeu pour elles. D’autres ne le font pas savoir car elles considèrent qu’il s’agit d’une pratique normale ou que cela fait partie de leur ADN.

RPP – Cette culture de la supply chain concerne-t-elle uniquement les grandes entreprises ou bien les PME intègrent-elles également cette préoccupation dans leurs activités ?

Anicia Jaegler – Les PME sont également concernées car elles sont fournisseurs ou sous-traitants et à ce titre font partie d’une supply chain. Si l’on prend la supply chain du secteur aéronautique par exemple, Airbus travaille avec des centaines de sous-traitants qui sont souvent des PME voire des TPE qui sont embarquées dans cette grande supply chain globale responsable.

RPP – Cela a-t-il créé un métier ?

Anicia Jaegler – Dans les PME et les TPE, il y a rarement un directeur supply chain. La fonction peut être portée soit par le directeur de la production, soit par le directeur des achats ou par plusieurs personnes à la fois. En revanche, on voit aujourd’hui des directeurs supply chain dans toutes les grandes entreprises. Ensuite, quelle que soit la taille de l’entreprise, les métiers de la supply chain sont variés tant en matière d’activités que de niveau de responsabilités : manutentionnaire, planificateur, responsable des transports, responsable d’un entrepôt, etc. La fonction de directeur supply chain date des années 80-90 et on note une véritable montée en puissance de ces métier ces vingt dernières années.

RPP – Comment se positionnent les directeurs supply chain dans l’organisation de l’entreprise ?

Anicia Jaegler – Ils sont membres des comités de direction.

RPP – Existe-t-il des formations ?

Anicia Jaegler – Bien sûr, notamment à Kedge Business School où nous avons la chance d’avoir l’Institut supérieur de logistique industriel (ISLI) fondé en 1984 qui propose un master spécialisé régulièrement classé dans le top cinq mondial des masters spécialisés en supply chain. De nombreux directeurs supply chain sont d’ailleurs issus de notre formation. Grâce à notre expertise, nos autres formations que ce soit le programme grande école, qui est le programme phare d’une école de commerce, mais aussi les bachelors par exemple proposent des spécialités supply chain.

RPP – Les consommateurs ont-ils une influence sur la mise en place d’une supply chain durable ?

Anicia Jaegler – Oui, ils ont une influence.

On voit aujourd’hui une explosion de la supply chain durable et responsable grâce à la prise de conscience des consommateurs et des différentes législations qui en découlent.

RPP – Mais cela ne devient-il pas une contrainte réglementaire pour l’entreprise ?

Anicia Jaegler – La supply chain est évidemment impactée par les différentes réglementations mais la contrainte est avant tout liée aux nouveaux modes de consommation auxquels elle doit répondre et en faire une opportunité pour l’entreprise.

Anicia Jaegler
Professeure de supply chain management à l’Institut supérieur de logistique industriel – ISLI
Directrice du département management des opérations et systèmes d’information de Kedge Business School
Coauteure de Construire avec succès votre supply chain durable paru aux Editions Ellipses