Un drone conçu en mars peut être brouillé dès juin. Une ligne de production décidée en juin ne livre pas nécessairement avant décembre. Entre la vitesse du combat et celle de l’industrie, un écart s’est ouvert, béant. Le New Defense est né pour le réduire. Sa véritable rupture ne tient pas à l’apparition d’une nouvelle catégorie d’entreprises. Elle tient à la rencontre de trois temps que nous avons trop longtemps laissés se désaccorder. Celui des forces, qui découvrent la menace. Celui de l’Etat, qui décide ou non d’acheter. Celui de l’industrie, qui doit produire. Une technologie ne devient une capacité militaire que lorsque ces trois temps battent ensemble, jusqu’au bout.

La guerre impose un autre rythme

Miniaturisation, diversification, autonomisation, itération, massification, saturation. La supériorité ne s’acquiert plus une fois pour toutes. Elle se reconquiert à chaque évolution du combat. A mesure que les équipements se multiplient, le temps pendant lequel ils gardent l’avantage se raccourcit.

L’Ukraine en est le laboratoire le plus brutal. Son ministère de la Défense fait état de 4 millions de drones produits en 2025, contre quelques milliers en 2022, et vise plus de 7 millions en 2026. Ces appareils ne remplissent pas tous la même mission. Ils révèlent néanmoins une industrie capable de modifier ses produits au rythme de leur emploi.

Le Royaume-Uni a décidé de s’associer à cette expérience. Il finance la fourniture de 150.000 drones à l’Ukraine d’ici à la fin de 2026 et accueille sur son sol une usine d’un fabricant ukrainien. Les Etats-Unis ont, avec l’initiative Replicator, affiché l’ambition de déployer plusieurs milliers de systèmes autonomes. À chacun sa réponse face à l’exigence de notre époque. La puissance ne vaut plus seulement par les performances qu’elle promet. Elle doit être disponible en nombre lorsque vient l’heure de s’en servir.

La France ne peut copier l’économie d’un pays en guerre. Elle peut en saisir la leçon. Ce qui compte désormais est la vitesse de la boucle entière, du retour d’expérience jusqu’à la nouvelle série. Sur le front, le brouillage impose une autre liaison, une modification du guidage ou une tactique différente. Si ces informations restent sans suite parce qu’une procédure d’achat, un contrat fermé ou un fournisseur unique empêche d’agir, l’adversaire acquiert un avantage que nos budgets ne compensent pas.

La rupture touche toute la chaîne d’engagement. Détecter, identifier, décider et agir doivent rester possibles dans un environnement brouillé, parfois privé de navigation satellitaire. Un intercepteur peu coûteux ne sert à rien si la menace est détectée trop tard. Un excellent radar ne suffit pas si chaque cible oblige à dépenser un missile rare. Il faut associer des capteurs, des moyens de guerre électronique, des logiciels de commandement et des effecteurs dont les coûts comme les performances diffèrent. Il faut surtout une doctrine capable de choisir vite la réponse adaptée à chaque menace. Le vrai New Defense se juge à la capacité d’un ensemble à combattre, à durer et à évoluer.

Nos grands industriels demeurent indispensables à cette ambition. Aucun nouvel entrant ne remplace les compétences nécessaires pour concevoir un sous-marin, intégrer un avion de combat ou produire un missile antiaérien fiable. Les jeunes entreprises apportent des cycles courts, des compétences logicielles et une aptitude à résoudre rapidement un problème précis. Le défi français est de permettre à leurs innovations de rejoindre les systèmes d’armes sans attendre que ceux-ci soient entièrement redéfinis. Pour y parvenir, plusieurs verrous doivent sauter.

Faire de la commande une arme industrielle

Nous savons financer des études et organiser des démonstrations. Nous devons mieux acheter les premières capacités. Pour quelques besoins militaires prioritaires, la DGA devrait commander un premier lot réellement utilisable, le faire évaluer par les forces et prévoir dès le contrat des options pour les séries suivantes. Le premier client public apporte à l’entreprise davantage qu’un chiffre d’affaires. Il valide un usage, donne un signal aux investisseurs et permet de préparer la production. Encore faut-il que les militaires reçoivent un équipement qu’ils puissent employer, et non un prototype destiné à rejoindre une vitrine.

Acheter vite n’oblige pas à figer une technologie qui évolue vite. Des contrats par générations successives permettraient de commander un premier lot, d’en tirer les leçons, puis d’acquérir une version corrigée. Les performances attendues, les règles de sécurité et les interfaces seraient fixées dès le départ. Les capteurs, le logiciel et certains composants pourraient changer. L’Etat donnerait une visibilité sur le besoin et sur ses prochaines décisions sans promettre de commander indéfiniment un modèle dépassé. L’entreprise saurait pourquoi investir. Les forces garderaient le droit d’exiger mieux. 

Eprouver vite, intégrer sans attendre

C’est sur un terrain militaire qu’une solution rencontre le brouillage, la météo, la maintenance et les équipements avec lesquels elle doit fonctionner. La France possède des centres d’essai remarquables. Elle devrait en faire une infrastructure de vitesse. Les entreprises répondant à un besoin identifié auraient accès à des créneaux réguliers. Chaque campagne donnerait lieu à un compte rendu rapide et à une décision claire. Corriger, acheter ou arrêter. Un échec découvert tôt n’est pas une perte. Deux années passées à protéger un prototype de l’épreuve du réel en sont une.

La France sait travailler ainsi lorsque l’urgence le commande. Selon la DGA, moins de huit mois ont séparé la contractualisation de la première capacité opérationnelle de lutte anti-drones sur Rafale au moyen de roquettes guidées laser. Les forces, les ingénieurs publics, Dassault Aviation, Thales et EOS Technologie ont répondu à une menace précise en utilisant un avion déjà en service. Ce cas montre comment un grand programme peut accueillir une innovation et produire rapidement un effet militaire. Il reste à faire de cette vitesse une méthode.

Dassault Aviation et Harmattan AI explorent une étape plus ambitieuse. Leur partenariat annoncé en janvier 2026 porte sur l’intelligence artificielle embarquée et le contrôle de systèmes inhabités autour du Rafale F5 et du futur drone de combat. Six mois plus tard, ils présentaient un vol collaboratif entre un Rafale et un drone équipé d’une charge de guerre électronique conçue conjointement. Une démonstration ne vaut pas entrée en service. Elle indique cependant où se déplace une partie de la valeur militaire, vers l’association d’une plateforme majeure, de capteurs et d’effecteurs déportés, et de logiciels capables d’évoluer plus vite que l’avion qui les emploie. 

Garder la maîtrise des systèmes

Si chaque nouveau capteur ou logiciel doit obtenir un accès négocié au cas par cas auprès du fabricant de la plateforme, la vitesse des jeunes entreprises se perdra dans l’intégration. L’Etat doit fixer les interfaces essentielles de ses futures familles d’équipements, les règles de circulation des données et les exigences de cybersécurité. Il doit pouvoir vérifier la compatibilité d’un nouveau composant avant son installation et mettre plusieurs fournisseurs en concurrence.

Une architecture ouverte n’est pas une architecture abandonnée à tous. C’est une architecture dont le client conserve la maîtrise. Cette exigence s’étend aux données recueillies à l’emploi, aux mises à jour et aux conditions dans lesquelles une correction rejoint les forces. Acheter un système sans prévoir comment il pourra évoluer revient à programmer sa lenteur. La souveraineté ne se mesure plus seulement à la propriété d’une plateforme. Elle tient aussi à la liberté de modifier ses propres armes. 

Du prototype à la cadence

Entre un prototype concluant et une série livrée, il faut des machines, des fournisseurs qualifiés, des composants réservés et des personnels formés. Une levée de fonds peut lancer l’aventure. Elle ne remplace pas une commande ferme lorsque vient le moment de construire une ligne de production. La France devrait combiner des premiers achats assortis d’avances, des garanties permettant de financer les équipements industriels et des investissements ciblés dans les entreprises ou les composants critiques. L’argent public serait lié à des résultats contrôlables. Une ligne ouverte. Une cadence tenue. Une seconde source d’approvisionnement qualifiée.

Le défi ne s’arrête pas à la première série. Produire cent équipements peut demander un atelier. En produire mille exige une chaîne de fournisseurs, des stocks, des contrôles et du soutien. MBDA indique avoir réduit de plus de moitié, entre 2022 et 2026, le cycle de production des missiles Aster et livré en 2025 cinq fois plus de missiles qu’initialement prévu. Ce résultat concerne un industriel établi, non une start-up. Il est pleinement au cœur du New Defense. Un missile disponible pèse davantage qu’une technologie prometteuse qui n’a jamais quitté le démonstrateur.

Pour chaque capacité urgente, trois questions devraient accompagner les crédits votés. Combien peut-on livrer dans six mois ? Dans un an ? Que manque-t-il pour doubler la cadence ?

Les réponses désigneraient les composants fragiles, les machines nécessaires et les entreprises civiles susceptibles de renforcer la production. Une usine automobile ne devient pas du jour au lendemain une usine d’armement. Des spécialistes de l’électronique, des batteries, de l’usinage ou du contrôle qualité peuvent toutefois prendre en charge des opérations précises si l’outillage, la formation et la traçabilité ont été préparés. Une cartographie des sites mobilisables vaudrait mieux qu’une invocation générale de l’économie de guerre. 

Choisir les batailles industrielles de la France

La France doit choisir où elle entend produire en nombre et exporter. Lutte anti-drones, capteurs, logiciels de mission, systèmes autonomes navals ou composants critiques méritent d’être appréciés à l’aune des besoins durables de nos forces et de notre capacité à maîtriser leur technologie comme leur fabrication. Concentrer commandes, essais et capital sur les filières les plus prometteuses n’interdit pas l’innovation ailleurs. Cela évite de confondre une collection de démonstrateurs avec une base industrielle.

Une première commande française peut ouvrir le marché. Les ventes à des partenaires peuvent ensuite soutenir les cadences et amortir les investissements. La coopération européenne est utile lorsqu’elle accélère cette trajectoire. Les 150 milliards d’euros de prêts SAFE ne créeront un avantage industriel que si des Etats achètent effectivement ensemble des équipements compatibles et produits à cadence suffisante. Elle ne doit pas devenir une condition préalable à une décision que la France peut prendre seule.

Le précédent du New Space devrait nous rendre exigeants. La France possédait des compétences spatiales et de grands industriels lorsque de nouveaux acteurs ont imposé d’autres prix, d’autres cadences et d’autres services. Son excellence technique n’a pas suffi à conquérir le premier marché ni à financer la croissance industrielle. La commande publique, elle, venue trop tard, a surtout servi à rattraper le terrain perdu. Ce précédent est imparable. Il ne condamne pas la France à le revivre dans le New Defense, à condition de ne pas répéter les mêmes retards.

L’actualisation de la loi de programmation militaire, votée cet été et enfin entrée en vigueur, a traduit cette urgence en crédits, avec 36 milliards d’euros supplémentaires d’ici 2030. Le chiffre impressionne, la trajectoire inquiète davantage. L’effort décroît chaque année à partir de 2027, et plus des deux tiers de cette rallonge ne seront engagés qu’après l’élection présidentielle, reposant sur un exécutif qui n’a pas encore de visage. Le format des armées, lui, n’a pas bougé, dans l’attente d’une vraie nouvelle LPM, alors que la Revue nationale stratégique évoque un risque de choc majeur dès 2030. Une nation qui sait accélérer sa commande et son industrie ne peut se satisfaire d’un budget qui ralentit quand le danger, lui, s’approche. Le prochain Livre blanc ne devra pas se contenter d’entériner un effort déjà consenti. Il devra porter une ambition nouvelle, que seule une équipe consciente de ces enjeux saura donner à la France les moyens de traduire en loi.

Le New Defense nous laisse encore le choix du calendrier. Il se gagnera lorsqu’une information remontée du combat deviendra rapidement un essai, une commande, une ligne de production et une version améliorée. La France possède les forces, les ingénieurs et les industriels pour construire cette chaîne. Cette fois, elle doit prendre rendez-vous avec la rupture avant d’avoir à financer son rattrapage.

Stéphane Morin,
expert en politiques publiques et questions de défense Président du Think Défense Paris